Mission Control bij DPG Media

Donderdag 19 november waren organiseerden we voor de CEG’s agile én portfoliomanagement de sessie ‘Portfoliomanagement meets Agile’. Een sessie waarin Katelijne Molenaar (Platform Manager), Dirk van Moorsel (Manager Mission Control) en Remmelt Beckers (IT Strategy Executive) van DPG Media hun meest recente ervaringen delen met het programma ‘Mission Control’. Oftewel: een beschrijving van de reis naar PMO-aansturing in een agile-omgeving. 

De plenaire presentatie is opgenomen. Kijk en luister mee (38 minuten), of lees hieronder verder voor het schriftelijke verslag. Via de Kennisbank download je de slides van de presentatie.

De vragen die vanwege tijdnood niet aan de orde kwamen, zijn achteraf door Katelijne, Dirk en Remmelt alsnog beantwoord. Download als bonus het vraag-antwoord document via de Kennisbank (alleen beschikbaar voor leden). Lees bijvoorbeeld het antwoord op de vragen; ‘In hoeverre heeft de PO nog vrijheid voor het bepalen van prioriteiten’ en 'Hoe bepaal je de juiste verhouding business en IT binnen een squad?'.

Agile werken binnen DPG Media 
DPG Media kent een groepsbrede IT-ondersteuning. Scrum is het basis framework waar IT vanuit te werk gaat. Waarbinnen cross functionele teams (squads) werkzaam zijn, bestaande uit 5-10 personen. De cross functionele teams bestaan uit een product owner en verschillende types meer technische profielen (developers, testers, devops-ers,…). Die teams zijn verspreid over 4 grote clusters, welke onderverdeeld zijn in totaal 19 areas. Zo’n 2-5 teams zijn werkzaam binnen 1 area. In totaal zijn er ongeveer 60 squads werkzaam.

Hoe was het 6 jaar geleden bij DPG Media? 
IT was georganiseerd in functionele teams per domeinen. Met mensen die functioneel doordrongen waren van de systemen en problematiek. Ze waren het eerste contact met de business op oplossingen uit te werken. Van waaruit IT-projectmanagers projecten opstarten. Alle development teams zaten in een grote groep en werden gevraagd door de functionele club ontwikkelingen uit te voeren. Er was 1 centrale PMO persoon, met de fikse uitdaging om vanuit de functionele plannen een capaciteitsplanning te maken, per project, per team, per jaar. Dit gaf de uitdaging dat iedere nieuwe vraag opnieuw veel analysetijd en verschuiving gaf en er was bovendien en te grote afstand tussen development en de business.

Radicale herinrichting met agile werken 
De gehele IT-groep is 5 jaar geleden volledig heringericht naar autonome squads met een eigen missie, eigen doelen en rechtstreeks samenwerking met de business. Dit heeft sterk geholpen in teams autonoom te laten denken. De keerzijde is dat het een toename gaf aan complexiteit voor de business om de juiste vragen bij de juiste teams te beleggen. Ook de samenhang van projecten was niet langer te coördineren. Daarbij waren er weinig mensen die overkoepelend het overzicht hadden van de prioriteiten en de lopende initiatieven en projecten. Dus door een heel platte organisatie en weinig centrale sturing werden de limieten van deze nieuwe manier van werken snel duidelijk.       

Autonome area’s als hoeksteen 
Met het invoeren van area’s werd de nieuwe manier van werken krachtiger. Binnen een area zijn een aantal squads werkzaam, met een onafhankelijke rol en verantwoordelijkheid. De teams per area kunnen autonoom, samen met de business beslissen wat ze gaan doen en in welke richting. Elke area heeft 3 rollen, die ook de ankerpunten zijn van de agile teams naar centrale aansturing:

1. Platform manager. Verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie naar een roadmap, de end-to-end prioriteiten te borgen en de prioriteiten naar de area’s toe aan te sturen.
2. Area manager. IT-verantwoordelijke voor de IT-teams binnen de betreffende area. Is verantwoordelijk voor de delivery, people management en het IT budget.
3. Platform lead. Iemand vanuit de directie die voor de betreffende area de eindverantwoordelijkheid heeft op directieniveau.

Dit is de situatie waar DPG Media begin dit jaar (2020) stond en vormen de bouwstenen waar Mission Control nu op voortbouwt. Een uitdaging zit in de projecten die de area’s overstijgen. Bijvoorbeeld bij productlanceringen of integratie na een overname.  



Waarom was er nood aan portfoliomanagement? 
Bij DPG Media is roadmap management de gangbare term voor Portfoliomanagement. Uitgaande van een situatie met een ideale wisselwerking tussen strategie en uitvoering kan IT leveren wat de business vraagt. Echter, de praktijk zag er een half jaar geleden (begin 2020) anders uit. Vanaf minuut 14:10 in de opname kun je de uitgebreide uiteenzetting beluisteren. Ook wordt de gewenste situatie met o.a. de voorwaarde dat IT en de business elkaar over en weer begrijpen en daarmee versterken. Met top level ownership vanuit de business, zodat er een totaaloverzicht en inzicht kwam in de samenhang en end-to-end procesverbetering. Dit levert de situatie op dat IT levert wat strategisch belangrijk is. 

Wat is de aanpak geweest tot de gewenste situatie? 
Geïnspireerd door het artikel ‘The platform play: How to operate like a tech company’, waarin ‘Mission Control to manage across platforms’ aan de orde komt. Het artikel gaf veel herkenning over het neerzetten van een platform-structuur die al veel leek op het de huidige inrichting. De nadruk in het artikel ligt op het hebben van een centraal orgaan voor de aansturing van het geheel der dingen. De oorsprong van de term Mission Control als interne programmanaam is hiermee verklaard.

Verbeteren roadmap proces
Ieder kwartaal werd er al een roadmapdag en een voorbereidingsdag georganiseerd. In de nieuwe situatie worden alle roadmaps van de 19 area’s vooraf verzameld om vervolgens de belangrijkste onderdelen per roadmap met de directie te laten verifiëren aan de strategische pijlers. Wat hierin heel erg hielp was het vaste ritme - de drumbeat – van o.a. de roadmapdagen en extra meetings met directie. De drumbeat loopt door alle strategische, tactische en operationele niveaus. Hiermee is top-down en bottom-up aan elkaar geknoopt. Op een agile wijze zijn de eerste stappen van realisatie gezet, onder de noemer ‘Flight 1’.

Wat is er als eerste verbeterd?

1. Inventarisatie gemaakt van de key initiatieven & end-2-end (sleutel)rollen. Dit zijn grote initiatieven van strategisch belang met grootse impact.   
2. Key initiatieven zijn in een portfolio geplaatst ten opzichte van elkaar voor overzicht.  
3. Als er een goede baseline is, hoe ga je om met nieuwe grote initiatieven? Light intake proces, met het grote verschil dat iedere platform lead een initiatief kan starten, met en veto vanuit de andere platform managers.  
4. Indicatie capaciteit van de agile teams. Er is immers geen 100% bouwcapaciteit beschikbaarheid naast het day-to-day werk. Aantal categorieën aan soorten werk zijn gedefinieerd.  

Aanstelling guiding coalition
Een guiding coalition is een groep experts vanuit business en IT. Deze groep geeft feedback op het proces en hebben de ogen en oren op de werkvloer waardoor goed zicht is op de organisatie. Voor een frisse en kritische blik op de veranderingen!

Mission Control: hoe werkt het nú?
Recent (eind 2020) is er een roadmap-stuurgroep in het leven geroepen. IT en Business zit bij elkaar, om gemakkelijk en snel te sturen op de strategische pijlers, prioriteiten en conflictvraagstukken. Wat is er nu verankerd? Er zijn duidelijke strategische pijlers, waar een roadmap en budgetten per area voor zijn vastgelegd.

Wat hebben we nog te doen?

• Coaching van de cruciale rollen in Business en IT is noodzakelijk om flow en stroomlijning van levering te creëren.
• Het borgen van het leveren uit de diverse area’s, waar loopt het spaak en kunnen we helpen?
• Er is eerst gekeken naar de allerbelangrijkste initiatieven, nu ook aandacht voor alle andere werkzaamheden.

Learnings

• Just do it! Ga gewoon aan de gang. Laat je niet belemmeren door beperkende overtuigingen dat het te groot, te complex is. Geef een klein cross-functioneel team het mandaat om te starten, IT & Business bij elkaar, en hou het simpel.
• Learning by doing. Let op dat je de autonomie van de teams behoudt. Trek niet te veel centraal. Houd er rekening mee dat niet alles in 1x goed gaat. Als iets mislukt, behoud dan wat goed gaat en pas aan waar nodig ‘Je zit er toch naast’. Pak niet te veel tegelijk op.
• Engagement en betrokkenheid. Neem de hele organisatie mee: zowel de top als de werkvloer. De directie moet veranderbereid zijn. Belangrijk om support van de CEO te hebben. Je moet weten wat er in de organisatie gebeurt, anders ben je blind aan het sturen. De Guiding Coalition heeft hierin een belangrijke rol. Dat de organisatie ziet wat en dát er iets gebeurt, dat vormt vertrouwen en steun.

Wat waren de uitdagingen om de ingeslagen weg te bestendigen en uit te bouwen?  

1. Naast het zoeken naar een goede manier om end-to-end te prioriteren over de area’s, ook de afhankelijkheden in de oplevering zoveel als mogelijk te beperken. En ook waar nodig met elkaar af te stemmen, zonder de autonomie in het gedrang te brengen. Deze driehoek beheersen is een belangrijke uitdaging.
2. Historisch gezien zijn de area’s sterk gericht op merken en één enkel (technisch) platform. De uitdaging is nu de blik te laten verleggen naar de end-to-end klantbeleving van het product/merk.
3. Daar waar de ambities sterk zijn gedreven vanuit de area’s, waarbij men een goed beeld heeft op de eigen prioriteiten, is het nu de uitdaging de prioriteiten die verder van een area af liggen ook te doen laten leven. Het hanteren van targets en deadlines moet gaan helpen het bredere perspectief te laten groeien, om zo een beweging te realiseren die breder is dan de area’s zelf.

Break-out met stellingen
De deelnemers zijn vervolgens uiteengegaan in break-out groepjes om met elkaar van gedachten te wisselen over de volgende 3 stellingen. Als afsluiting delen we graag de belangrijkste takeaways die zijn opgehaald:

1. Ook bij agile werken is er nood aan een centraal orgaan om de topprioriteiten te borgen tussen directies en teams. De buy-in vanuit de directie is noodzakelijk om te veranderen; iemand die je steunt, ook op inhoud. Let op dat de kleinere projecten de topprioriteiten niet blokkeren. Zet op de langere termijn met name vol in op de topprioriteiten en vertrouw erop dat de kleinere projecten er tussen passen. Bijvoorbeeld via een strategisch Kanban-bord.   
2. De autonomie laag in de organisatie beleggen is essentieel, zolang directie kan bepalen wat de strategische kaders zijn en de prioriteiten van wat er ontwikkeld wordt. Laat de teams de ‘hoe’ invullen. Waarbij gewerkt wordt op outcome en doelstellingen, dan op deliverables.
3. Deadlines voor grote initiatieven zijn nodig om focus te creëren over autonome teams heen. Deadlines zichtbaar maken helpt bij het geven in inzicht voor zowel business als IT. En van daaruit de afhankelijkheden tussen de grote initiatieven duidelijk krijgt. Let op dat de definitie van ‘deadline’ voor IT (MVP) en business (volledig uitgerold product) soms een andere betekenis kan hebben.

We blikken terug op een zeer geslaagde bijeenkomst. Waarin de deelnemers én sprekers flink enthousiast waren over de rijke uitwisseling. Belangrijke boodschap: “Ga vandaag nog aan de slag, zet een eerste stap en leer onderweg van het proces!”

De vragen die vanwege tijdnood niet aan de orde kwamen, zijn achteraf door Katelijne, Dirk en Remmelt alsnog beantwoord. Download als bonus het vraag-antwoord document via de Kennisbank.