IT-leiders spelen een belangrijke rol in het realiseren van het transformatietraject voor hun organisatie. Als onderdeel van dit proces koesteren ze hun successen, gaan ze om met weerstand tegen verandering, proberen ze een cultuur- en gedragsverandering te creëren en proberen ze waarde aan te tonen aan zakelijke belanghebbenden. Een van de meest kritieke elementen voor succes is meestal niet de gekozen technologie of de hoeveelheid legacysystemen, maar het vermogen van de leider om de mensen mee te nemen in de transformatie.

DASA ging de dialoog aan met CIO's in Nederland en besprak de uitdagingen waarmee ze werden geconfronteerd bij het creëren van een duurzame culturele verandering en hoe ze succesvol werden in hun transformatie. Hier volgen 10 lessen die werden gedeeld door een groep van 15 CIO's.

LES 1 - MANAGEMENT DOOR ROND TE LOPEN

Een DevOps-initiatief beginnen met 10 mensen is beheersbaar, je kent alle teamleden en kunt met iedereen individueel praten. Als het 80 mensen worden, is het nog steeds te doen. Je weet misschien niet van iedereen de naam, maar je kunt wel een idee krijgen van de energie in het team. Maar hoe zit het met 1200 mensen, hoe zorg je ervoor dat je visie op de transformatie bij iedereen aankomt?

Twee CIO's gaven voorbeelden van hoe ze deze uitdaging aankonden. In beide gevallen lag de oplossing in beschikbaarheid en veel communiceren. Voor een periode van 3 maanden was een van de CIO's een paar uur per week beschikbaar op verschillende locaties om met mensen te praten via een reeks Town Halls. Een andere CIO maakte elke dag gedurende een bepaalde periode een specifiek tijdstip in zijn agenda vrij voor mensen om te komen praten. Na een paar maanden merkten ze dat mensen op de vloer in gesprek gingen met hun collega's en de voordelen van de transformatie begonnen te bespreken. Vanaf dat moment was het een kwestie van tijd voordat iedereen de verandering begreep.

LES 2 - VIND KAMPIOENEN EN GEEF ZE EEN PODIUM

Vind de personen die geloven in het DevOps-initiatief en geef ze een podium. In veel gevallen zijn deze mensen geen managers, maar door manieren te vinden om hun positie te verhogen of ze een podium te geven, kun je hun enthousiasme aanboren. Met hun energie kun je ook de rest van de organisatie activeren.

LES 3 - NEEM ANGST, ONZEKERHEID EN TWIJFEL WEG DOOR UIT TE LEGGEN WAT HET TEAM ERAAN HEEFT

Veel professionals en managers zijn bang voor het transformatietraject waar ze zich in bevinden. Door bijvoorbeeld de delivery pipeline te automatiseren, vraag je eigenlijk aan ops mensen om (een deel van) hun baan overbodig te maken. Door voor iedereen heel duidelijk te maken 'what's in it for me' zijn mensen in staat een perspectief te ontwikkelen op de toekomstige gewenste situatie en deze te omarmen. Managers zijn bang om de controle te verliezen en zijn onzeker over het creëren van zelf-empowered teams. Het omarmen van de nieuwe cultuur betekent vaak ook voor managers nieuwe leiderschapsstijlen, vaardigheden en gedrag.

LES 4 - SOMMIGE MENSEN WILLEN NIET VERANDEREN - EN DAT IS PRIMA

Niet iedereen wil veranderen. Een CIO vertelde dat op een bepaald moment een groep mensen van zijn afdeling hem benaderde en uitlegde dat ze niet wilden veranderen en niet in multidimensionale teams wilden werken of end-end verantwoordelijkheden op zich wilden nemen.

Hoewel het op het eerste gezicht geen opwindende boodschap was, was het voor iedereen een openbaring en opluchting. Door zich uit te spreken en hun ongemak te delen, kon ook een pad naar een oplossing worden verkend terwijl de transformerende reis werd voortgezet. In dit voorbeeld verlieten de meeste mensen uiteindelijk de organisatie en onderzochten andere mogelijkheden. Maar om dit niveau van openheid en eerlijkheid te bereiken, is een cultuur zonder schuldgevoel en vertrouwen nodig. Zonder vertrouwen spreken mensen zich misschien niet uit, zeggen ze misschien ja maar doen ze uiteindelijk nee. Dit is een cultuur die managers moeten bevorderen als onderdeel van de transformatie.

LES 5 AUTHENTIEKE LEIDERS ZIJN ECHTE LEIDERS

Werken in IT is niet alleen werken met technologie, maar het betekent echt werken met mensen. Soms heb je als leider niet alle antwoorden. Toon je kwetsbaar en leg uit dat het doel misschien duidelijk is, maar dat de weg ernaartoe misschien nog niet helemaal zichtbaar is. Door toe te geven dat je als leider niet alle antwoorden hebt, legden de CIO's in de discussie uit dat ze veel steun kregen van hun mensen om samen deze nieuwe wegen te verkennen. Dit was een van de belangrijkste openbaringen om van een bevel- en controlestructuur over te stappen op een structuur van betrokkenheid en afstemming.

LES 6 - WERF OP HOUDING, VAARDIGHEDEN KUNNEN WORDEN AANGELEERD

Werken in DevOps draait om de juiste mentaliteit. Mensen die slagen zijn zelfstarters, goede communicatoren, breed georiënteerde mensen met een open geest. CIO's legden uit dat ze bij werving vooral op zoek waren naar deze houding en niet naar de ervaring en vaardigheden die mensen meebrachten. Vaardigheden kunnen worden aangeleerd als de houding goed is.

LES 7 - HEB GEDULD - HET KOST TIJD

Teams zullen in een verschillend tempo werken en dat is prima. Niet alle teams zullen de nieuwe manier van werken even snel oppikken. Zolang je in staat bent om een cultuur van delen tussen teams te creëren en het team de tijd geeft om zichzelf te ontwikkelen, zul je succes boeken. Probeer teams zo lang mogelijk bij elkaar te houden en maak teams niet kapot nadat een project of activiteit is afgerond.

LES 8 - ZOEK SUCCESVERHALEN

De meeste veranderingsgerichte theorieën leggen uit dat het goed is om klein te beginnen en het initiatief dan op te schalen. De CIO's legden uit dat het naast deze logica ook belangrijk is om successen binnen je organisatie te vinden en deze een podium te geven. De IT-leider van een grote bank legde uit dat in hun organisatie een klein applicatieteam een innovatieve bankieren-app ontwikkelde die goed werd ontvangen door het publiek. De manier waarop dit team omging met verzoeken voor nieuwe functies en omging met veranderingen was verbazingwekkend en werd gebruikt als voorbeeld voor de rest van het bedrijf.

LES 9 - GA DE DIALOOG AAN MET UW LEVERANCIERS OM SUCCES TE CREËREN

Vooral in tijden van een tekort aan middelen vertrouwen IT-afdelingen op externe leveranciers om mogelijkheden te bieden. De voordelen hiervan zijn flexibiliteit, maar de nadelen zijn ook dat je niet altijd mensen kunt krijgen met de mindset die je wenst.

Door de dialoog aan te gaan met je belangrijkste leveranciers konden de meeste CIO's dit in hun voordeel veranderen. Door hun visie en stappenplan uit te leggen, konden ze samenwerken met hun leveranciers om de juiste mix van mensen te vinden die nodig waren om de transformatie te realiseren. Ze vermeldden ook dat ze in andere gevallen besloten om verder te gaan en nieuwe partners te vinden die dezelfde mindset hadden als de organisatie.

LES 10 - TRAIN TEAMS OP 'SAMENWERKEN

Er is altijd te veel werk, althans dat is wat veel professionals dagelijks ervaren. Een groep mensen bij elkaar zetten en verwachten dat ze in de toekomst prettig zullen samenwerken, werkt niet.

Het heeft veel CIO's geholpen om serieus tijd te besteden aan samenwerken. Dit werd gedaan door het inzetten van coaches, formele training, maar ook door in te grijpen bij wrijving tussen teamleden. Alle CIO's concludeerden dat serieus tijd besteden aan dit onderwerp het initiatief enorm versnelde.

Door Arjan Woertman op 5 februari 2019 via www.devopsagileskills.org