Ten eerste identificeerde onze groep industrieleiders verschillende knelpunten die hun organisaties momenteel belemmeren om Agile en DevOps-gedrag te implementeren. Hun belangrijkste knelpunten waren onder andere:

• Product Owners worden regelmatig overruled of gepasseerd door business owners, en het team komt klem te zitten tussen meerdere soorten werk en prioriteiten
• Leveranciers zijn niet gewend of niet gestimuleerd om zelforganiserend of T-shaped te worden
• Teams hebben te maken met conflicterende doelstellingen en prioriteiten van andere teams
• Schalingsraamwerken (zoals SAFe) bieden begeleiding, maar pakken het Operations (Ops) deel niet goed aan
• Er is altijd te veel focus op de Development (Dev) teams tijdens de transformatie, waardoor er een kloof ontstaat met de rest van de organisatie
• Ops-georiënteerde professionals worden toegevoegd aan de Dev-teams, maar ontwikkelaars worden niet gestimuleerd of beloond voor het echt overnemen van Ops-kennis en -activiteiten
• DevOps-teams hebben geen tijd om de behoeften van regelgevers te begrijpen
• Organisatorisch herontwerp. Het is ingewikkeld en uitdagend en vereist veel (bestuurs)belanghebbenden om het “waarom” te begrijpen.
• Managers hebben hun gedrag niet aangepast aan de nieuwe manier van werken. Gedeeltelijk omdat ze nog steeds de verkeerde governance- en KPI-structuren gebruiken
• Architecten treden te vaak op als politieagent in plaats van als facilitator van verandering

Na het bespreken van deze belangrijke knelpunten, definieerde de groep ook meerdere goede praktijken om deze potentiële knelpunten te verminderen, zoals:

• Het gebruik van expliciete kleurcodering in teams, om verschillende soorten werk en uiteenlopende belangen in balans te brengen (bijv. technische schuld)
• Nodig leveranciers uit voor (big room) planningssessies, om hun bijdrage aan de algemene productdoelen te vergroten.
• Creëer waardestromen met duidelijke en gedeelde doelen om suboptimalisatie tussen teams te voorkomen.
• Definieer je manier van werken, gebaseerd op essentiële ingrediënten uit beschikbare frameworks, maar altijd afgestemd op de specifieke organisatorische context
• Zorg ervoor dat de “Ops engineer” de enige is die niet in het weekend oproepbaar is, om de samenwerking en kennisdeling in de teams te verbeteren
• Regelgevings- en nalevingsaspecten consequent opnemen in het prioriteringsmechanisme in alle teams, om ervoor te zorgen dat er gedurende de hele levenscyclus rekening wordt gehouden met risico's en naleving.

De groep concludeerde dat het veranderen van de organisatiestructuur een fundamenteel ingrediënt is voor duurzame verandering in een Agile of DevOps transformatie. Zonder de onderliggende bestuurs- en managementstructuren in een organisatie te veranderen om zelforganiserende en x-functionele teams te ondersteunen, is het vrijwel onmogelijk om naar een fundamenteel nieuwe manier van werken te gaan. Met andere woorden: cultuur volgt structuur.

Door Dave van Herpen op 6 februari 2019 in DASA, Evenementen, Thought Leadership