Dit was een vraag die CIO Platform Nederland en de DevOps Agile Skills Association (DASA) onderzochten tijdens een recent evenement dat ik bijwoonde, georganiseerd door Transavia. Veel organisaties zijn al begonnen of staan op het punt om te beginnen met Agile-transformatie-initiatieven, gedreven door de groeiende zakelijke eisen. Dit evenement was gericht op het delen van ervaringen, het leren van de praktijkvoorbeelden (successen en geleerde lessen) van Transavia en ABN AMRO, en het verkennen van de weg vooruit om met succes een goed presterende IT-cultuur te creëren die 'Fit for the Future' is.

Het evenement werd goed bezocht - niet verwonderlijk als je je de wijze woorden herinnert van wijlen Robert Stroud, voormalig analist bij Forrester: "Om de belofte van DevOps waar te maken, moeten CIO's een culturele verandering leiden en ondersteunen binnen hun technologiemanagementorganisatie, maar zoals elke leider weet, is het veranderen van geïnstitutionaliseerd gedrag de moeilijkste van alle managementuitdagingen. CIO's moeten herkennen wanneer een trend een noodzaak wordt om te overleven. DevOps is een noodzaak geworden."

DevOps- en Agile-transformaties worden gezien als noodzakelijk voor het voortbestaan van het bedrijf. Maar niet alleen het overleven van bedrijven, volgens het rapport "2017 State of DevOps", waarin werd verklaard: "Tegen 2020 zal de helft van de CIO's die de capaciteiten van hun teams niet hebben getransformeerd, worden verdrongen uit de digitale leiderschapsteams van hun organisaties."

Rik Farenhorst, CIO van Transavia en voorzitter van het DASA Leadership Forum, presenteerde de geleerde lessen van Transavia. Hij benadrukte het belang van het veranderen van mindsets en gelijke, zo niet meer aandacht te geven aan het creëren van gewenste "gedragsverandering" en niet te veel te vertrouwen op structuur, processen en automatisering en te hopen dat de juiste cultuur ontstaat. "Mensen eerst", "leef je waarden" en "geef het goede voorbeeld" waren zijn belangrijkste boodschappen, waarbij hij benadrukte dat waarden moeten worden vertaald in overeenkomstig gewenst gedrag en dat hij oude manieren van doen moet afleren. Een andere belangrijke ontdekking was het accepteren dat niet alle teams zo ver zijn en dat niet alle teams in hetzelfde tempo kunnen rijpen.

Een goed voorbeeld van "het goede voorbeeld geven" waren de dagelijkse stand-ups van het leiderschapsteam en de visualisatie van strategische prioriteiten, waardoor meer situationeel bewustzijn en gedeeld begrip en betrokkenheid werden verkregen.

Matthijs Dee en Ivo Carton van ABN AMRO presenteerden hun reis van Agile naar DevOps, waarbij ze ook wezen op het feit dat teams met verschillende snelheden volwassen worden en de noodzaak om geleerde lessen tussen teams te delen. ABN AMRO heeft een DevOps-draaiboek geadopteerd waar teams gebruik van konden maken, met daarin een soort toolkit voor het verbeteren van teamcapaciteiten. Ook Dee en Carton merkten de uitdagingen op waarmee ABN AMRO overstapt van 'command and control' en traditionele hiërarchische managementmodellen naar nieuwe leiderschapsstijlen en -gedragingen. In het geval van ABN AMRO moest de organisatie zich richten op BizDevOps: het gaat niet alleen om code, maar ook om het leveren van bedrijfswaarde.

Farenhorst noemde 'waarden' in zijn presentatie, terwijl Dee en Carton 'principes' noemden. Beide concepten moeten worden vertaald in teamgedrag en leiderschapsgedrag moet teams helpen deze verschuiving te maken.

In de presentatie van Paul Wilkinson van DASE "DevOps Will Fail ... Tenzij", onthulde hij de bevindingen van meer dan 400 wereldwijde teams die hadden deelgenomen aan de Phoenix Project DevOps-simulatie en gaf hij een Top Drie reeks afhaalrestaurants. De eerste was de noodzaak om te focussen op BizDevOps, waarbij de overstap werd gemaakt van 'features' naar 'outcomes' en van een flow van 'code-to-commit naar een flow van 'idea-to-value'. Dit was ook een van de grootste uitdagingen voor organisaties op de meest recente DevOps Enterprise Summit. De tweede tip weerspiegelde het advies van Transavia en ABN AMRO: de noodzaak om "gewenst gedrag" te definiëren, overeen te komen en te committeren en wat effectieve samenwerking is (hier is een voorbeeld van wat ik bedoel). De derde tip was het inbedden van continu leren en verbeteren als kerngedrag. DevOps is nieuw en draait helemaal om experimenteren - het is een lange reis en moet worden gedaan als iteratieve verbeteringen. Tegelijkertijd neemt het tempo van de veranderingen die op ons afkomen toe, evenals de hoeveelheid verandering. Teams moeten in staat zijn om in te spelen op veranderingen. Ik citeerde ook Mike Orzen, auteur van "Lean IT": "Het verbeteren van je werk is net zo belangrijk als het doen van je werk"; Als zodanig moeten belemmeringen en verbeteringen ook zichtbaar worden gemaakt op de achterstand in het werk voor teams en moeten leiders ervoor zorgen dat er voldoende tijd wordt gegeven en gereserveerd voor onderhanden werk, zodat teams kunnen verbeteren.

Na de presentaties waren er drie break-out sessies: 'Waardecreatie en management', 'Organisatieontwerp – Agile/DevOps op schaal' en 'Duurzame cultuurverandering'.

Dit zijn enkele van de uitdagingen die aan de orde kwamen in de Culture break-out sessie als vervolg op de presentatie van Paul:

• Een interessante discussie ging over "controle" en hoe je de managementlagen kunt versterken en de teams kunt laten versterken. Als CIO kan deze laag tussen u en de werkvloer uw visie verspreiden tegen de tijd dat het de werkvloer bereikt en u tegelijkertijd onbewust maken van wat er gebeurt.
• Management door rond te lopen werd voorgesteld, als een CIO die zichtbaar is op de werkvloer en feedback vraagt. Luister naar zorgen en ga de dialoog aan over visie, doelen en wat het betekent.
• Teams worden vaak geconfronteerd met angst, onzekerheid en twijfel (FUD) over nieuwe manieren van werken. Wat betekent het voor hun werk? Naar hun verantwoordelijkheden? En zullen ze het kunnen? Leiders moeten de FUD verwijderen en een veilige omgeving creëren. Veilig om risico's te nemen, te experimenteren, te falen, feedback te geven. Managers moeten een "no blame"-cultuur bevorderen.
• Een studie van Google (2012) genaamd Project Aristoteles, genoemd als eerbetoon aan het citaat van Aristoteles: "Het geheel is groter dan de som der delen", onderzocht waarom sommige teams werken en andere niet. Een van de belangrijkste conclusies was dat 'psychologische veiligheid' de 'it'-factor was: een gevoel van vertrouwen dat het team iemand niet in verlegenheid zal brengen, afwijzen of straffen voor het uitspreken.
• Verander teamgedrag. We passen deze benaderingen toe en zien niet het gedrag dat we verwachten. Niet iedereen wil veranderen. Leiders moeten in staat zijn om de stille moordenaars te identificeren, wat er onder water is, wat zijn drijfveren om tegen te werken. Tegelijkertijd moeten teams bereid en in staat zijn om effectief als een team te werken en hebben ze teamtraining nodig (niet alleen individuele training). Teamtraining moet ook gericht zijn op zachte vaardigheden zoals communicatie, feedback en samenwerking.
• Leiders hebben ook nieuwe vaardigheden nodig op het gebied van gedragsmanagement in organisaties om gedragsfactoren te kunnen identificeren en hoe duurzame gedragsverandering kan worden gecreëerd.
• Lead by example werd genoemd, maar wat is dat? Welk gedrag wordt van leiders verwacht? Soms zijn managers in dit nieuwe werken maar één stap voor. DevOps is nieuw, er is geen vast framework; Het gaat erom te experimenteren wat goed is voor jouw organisatie. Dit is allemaal nieuw.
• Vraag jezelf af: "Waarom doen we Agile, DevOps, Lean? Nemen we deze benaderingen aan als een doel op zich? Of zijn ze bedoeld om een specifieke reeks problemen op te lossen of een specifieke reeks resultaten te leveren? En hoe verhoudt dit zich tot strategische doelen?" Dit moet vervolgens vertaald worden naar: "What is in it for ME?" voor de verschillende stakeholders (business, IT-management, teams, klanten). Succes kan alleen end-to-end worden bereikt, wat betekent dat alle end-to-end belanghebbenden het "waarom" moeten begrijpen als ze zich willen inzetten voor de reis.
• Bouw empathie en vertrouwen op en stel vragen om open feedback te krijgen - niet vertellen (command and control).
  Authenticiteit: Om vertrouwen op te bouwen, moet je empathisch zijn voor FUD; luisteren naar zorgen; laten zien (in woord en daad) hoe deze serieus genomen zullen worden; en erken prestaties. Empathie moet authentiek zijn; Als je gedrag niet als echt wordt gezien, verlies je het vertrouwen dat je probeert te creëren.
  Verschuiving van een (echte of vermeende) 'schuldcultuur'. Falen is oké zolang we daardoor leren en verbeteren. Als er geen vertrouwen is, zijn mensen bang voor de gevolgen van het maken van fouten en zijn ze minder bereid of geneigd om te experimenteren of zich uit te spreken.
  Leiders moeten zich ook kwetsbaar opstellen. Geef het voorbeeld van gefaald en geleerd te hebben. Toegegeven, in deze turbulente tijden waarin nieuwe manieren van werken echt nieuw zijn, hebben managers niet alle antwoorden - het is een reis van experimenteren, leren en verbeteren en feedback geven.
• Geef teams de tijd om te leren en zichzelf te ontdekken. Erken dat niet alle teams met dezelfde snelheid volwassen worden, passende leiderschapsstijlen en coaching voor teams. Maak gebruik van externe (aan het team) coaches.
  Wees voorbereid op de moeilijke discussies en beslissingen. Niet iedereen kan en wil veranderen. Als je afhankelijk bent van helden, ontdoe je dan van ze - letterlijk of figuurlijk. Een voorbeeld dat werd opgemerkt, was een giftige werkcultuur met teams die door de held werden gegijzeld, terwijl een ander voorbeeld was dat de held kennis deelde, coachte en meer T-vormige capaciteiten creëerde.
  Zoek naar 'veranderingskampioenen' in teams - respect op collegiaalniveau. Geef ze de juiste vaardigheden en erken hun bijdragen en de successen van het team. "Geef een podium" aan succes van gewenst gedrag zoals experimenteren, leren en verbeteren.
 

Uit de discussies kwam duidelijk naar voren dat C-level managers nieuwe vaardigheden moeten leren en nieuw gedrag moeten vertonen, terwijl managementlagen meer gedrags- en organisatieveranderingsvaardigheden moeten leren. Teams moeten niet alleen technische DevOps-vaardigheden leren, maar ook teambuilding en soft skills.

CIO Platform Nederland en DASA zullen in de toekomst evenementen organiseren en inhoud en ervaringen van lidorganisaties delen om aan deze behoeften te voldoen als vervolg op dit kick-off evenement.

Paul Wilkinson (DASA) & Norbert Derickx (CIO Platform Nederland)