Begintijden
In zijn bijdrage van vorige maand beschreef Peter Hagedoorn al goed wat destijds de oriëntatie van het bestuur van het CIO-platform was. Ik maakte al enige tijd deel uit van dat bestuur voor ik kortstondig, gedurende iets meer dan een jaar, het stokje van Peter als voorzitter overnam. Veel van wat hij schreef, dreef ook mij. We zagen elkaar als CIO’s altijd en overal en dan is het vrij natuurlijk dat je als beroepsgroep wat dichter bij elkaar schuift. Immers, de leerschool voor CIO’s bestond niet. Het was de praktijk van horizontaal niet-concurrentieel overleg tussen bedrijven en organisaties die voor iedere ICT- of Informatievoorzieningseindverantwoordelijke in een bedrijf van groot belang was om best practices met elkaar te delen. Daar was het CIO Platform een goed middel voor.

Positie van de CIO
Daarenboven was ik niet zo bezig met de positie van de CIO, omdat het voor mij altijd glashelder en vanzelfsprekend is geweest, en sinds 1996 ook in de praktijk zo was, dat ik rapporteerde aan de CEO. Het zou in geen enkel bedrijf anders moeten zijn. Rapporteren aan de CFO over een in mijn ogen zo belangrijke business functie als ICT, de belangrijkste driver van procesvernieuwingen, efficiency en groei, klantwaarden of overnames, moet je niet ophangen onder iemand met als hoofdtaak financiële interesses. In menig bedrijf ontpopt die ophanging zich als een remmer in vaste dienst. Met je financiële collega in de board moet je kunnen sparren, niet je hand bij ophouden.

Ontwikkeling CIO Platform Nederland
Met deze persoonlijke insteek was mijn interesse vooral gericht op bedrijfsmatig georganiseerde collega’s, zowel in Nederland als in Europa. Met name in Europa heb ik inderdaad de bundeling van inkoopkracht gezien in de samenhang van Franse en Duitse CIO’s die eendrachtig hun pijlen richten op bijvoorbeeld SAP. Dan kwam er iets op gang wat voor iedereen nut had, niet alleen inkoopvoordelen maar ook betere procedures enz. In Nederland bleef de rol van het CIO Platform daarbij achter. Niet in het minst omdat het toenmalige bureau zijn focus van oudsher richtte op aanvullende leden winnen voor het Platform en zaken als het beschrijven van allerlei functies in het CIO-veld. Beide zaken waren nuttig voor menig collega, maar viel wat mij betreft buiten mijn interessesfeer. Ik had graag het CIO Platform een prominentere plaats in de bestuurslagen willen geven, maar ben daar, kijkend naar mijzelf, niet met voldoende energie aan toegekomen.

Ervaringen
Waar ik van genoten heb zijn de diverse bestuursvergaderingen met prima vergezichten voor eenieder en de leden. Ook de daaruit voortvloeiende evenementen die het bureau op touw zette deden ertoe. Wel was zonneklaar dat de bestuursleden allen te weinig tijd hadden om echt potten te breken. Het uitdagende werk en het reizen naar Europese bijeenkomsten moest allemaal even tussen het dagelijkse werk door. Een weinig gelukkige opzet voor zo’n belangrijke missie die we als bestuursleden meenden te hebben. Daar kwam bij, zeer tot mijn spijt, dat bij het vertrek van Peter Hagedoorn mij duidelijk werd dat in het geval je de CIO-positie verlaten hebt, je ook niet meer kan deelnemen binnen de vereniging. Ik heb dat altijd beschouwd als een groot manco van het Platform. Je gooit emmers met bestuurlijke ervaring en positieve energie over boord die je eenvoudig in een of andere rol aan je had kunnen binden voor het goede doel. Ik hoop dat dit inmiddels tot het verleden behoort. 

De toekomst
In de colleges die ik in de jaren na 2010 met enige regelmaat aan enkele universiteiten mocht geven, voorzag ik dat in de toekomende tijd tot 2020 de rol van de CIO deels uiteen zou gaan vallen in types als CTO, CDO of CMO. Mede door die altijd bestaande spanning tussen businessdrive en finance. Een “CIO-rol” qua inhoud en naamgeving aangepast aan het specifieke bedrijf. Of aangepast aan het bedrijfsonderdeel met de meeste belangen bij een ICT gedreven business model. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de product- en diensten digitaliseringsbudgetten bij marketing (“de CMO”). Deze specifiekere “CIO-rollen” zullen de rol binnen de interne en externe bedrijfsinformatievoorziening ook weer eenduidiger bij de CFO leggen.

Wil het CIO Platform naar de toekomst een significante rol blijven spelen, wat ik ze van harte toewens, dan zal een permanente verbreding van de ledenbasis naar een in diversiteit toenemend aantal relevante beroepsgroepen een belangrijk aandachtspunt moeten zijn. De CIO als ‘one-and-only’ speerpunt, mede vastgelegd in de naamgeving, kan wel eens een beperking worden in de aantrekkingskracht van het Platform. Dat betekent ook dat een meer op top-strategie en Europa-gerichte focus noodzakelijk is. Kijkend naar de immense afhankelijkheid die we ons als Nederland en Europa, op alle bestuurlijke niveaus overigens, hebben laten aanleunen door de VS ligt er momenteel een zeer dringende veranderingsagenda voor.

Ik wens het CIO Platform toe daar snel en adequaat op te gaan inspelen. Het zal, met de juiste marketing, maatschappelijk zeker als een zeer gewenste rol worden ervaren. 

Succes!

Beste groet,

Hennie Wesseling
Voorzitter CIO Platform Nederland 2008 - 2010